Chaque année, les cabinets d’expertise comptable consacrent des centaines d’heures à la production des assemblées générales ordinaires d’approbation des comptes (AGOA). Une mission considérée comme “standarde” qui, dans les faits, mobilise des ressources considérables sur des tâches répétitives à faible valeur ajoutée. Analyse d’un processus perfectible et des leviers concrets pour reprendre la main.
Il est 18h30, la journée touche à sa fin dans ce cabinet d'expertise comptable de la région parisienne. Une notification apparaît : le comptable transmet les dernières informations pour l'approbation de compte de la société Durand et une distribution de dividendes est prévue. Le délai est serré, comme souvent.
Cette scène se répète quotidiennement dans les cabinets français. Pour le juriste en charge du dossier, cela signifie :
Multiplier par 50, 100 ou 500 dossiers annuels selon la taille du cabinet, ce processus devient un gouffre de temps et de charge mentale.
Le constat est partagé par la profession : le problème n’est pas le niveau d’expertise des juristes, mais l’organisation et les outils mis à leur disposition.
Sur le papier, une AGOA suit toujours le même schéma : production des documents, signature et dépôt en fonction de la forme de société. La répétition devrait logiquement faciliter le travail, mais ça serait trop beau pour être vrai.
Dans la pratique, chaque dossier présente ses spécificités. Un associé qui quitte la société en cours d’année, une option fiscale qui change, une distribution de dividendes, une perte des capitaux propres, autant de situations qui imposent une analyse cas par cas et rendent périlleuse la pratique consistant à copier-coller les actes d’une année antérieure.
La fausse impression de routine crée une charge mentale importante aussi bien pour les comptables que pour les juristes sans parler de l’expert-comptable.
La production d’une AGOA conforme nécessite des données précises, i.e. des situations juridiques à jour, données comptables validées, décisions des associés, etc. Or, ces informations arrivent souvent de manière fragmentée :
Le juriste se retrouve contraint d’assurer une fonction de coordination voire de chef de projet qui dépasse largement son périmètre d’expertise initial.
Contrairement à d’autres tâches administratives, une AGOA engage la responsabilité du cabinet ! Une erreur de quorum, une date incorrecte, une affectation du résultat non conforme aux statuts : les conséquences peuvent être terribles aussi bien pour le client que pour le cabinet.
Cette exigence de conformité absolue conduit naturellement à multiplier les vérifications et relectures. Un réflexe sain, mais très chronophage lorsqu’il repose uniquement sur la vigilance humaine en fin de chaîne.
A contrario, un usage répandu en cabinet consiste à reprendre les documents produits au cours d’exercices précédents afin d’actualiser les données relatives à l'année en cours. Cette pratique est particulièrement dangereuse puisqu’elle ouvre la voie à de multiples coquilles susceptibles d’engager la crédibilité et la responsabilité du cabinet envers son client.
Pour comprendre où se situent les marges de progression, il convient de distinguer deux catégories de tâches.
Certaines étapes nécessitent impérativement l'intervention d'un juriste qualifié :
Ces tâches représentent environ 20% du temps total et correspondent au cœur de métier du juriste. Elles sont incompressibles et doivent le rester.
L’essentiel du temps est pourtant consacré à des opérations qui ne nécessitent pas d’analyse juridique :
C’est sur ce segment que se concentrent les principales opportunités d’optimisation en automatisant une partie du processus.
Les cabinets qui ont restructuré leur processus AGOA obtiennent des gains mesurables sans compromettre la conformité et la précision juridique des documents produits.
Ces quatre leviers se dégagent des retours d'expériences de cabinets.
La dispersion des données constitue l’un des premiers facteurs de pertes de temps. Comme évoqué précédemment les informations nécessaires sont éparpillés entre une multitude de supports numériques et/ou papier.
La solution idéale consisterait à :
Les modèles Word traditionnels présentent une limite structurelle. En effet, ils sont soit trop génériques et nécessitent de fait de nombreux ajustements manuels, soit trop spécifiques et se multiplient de façon ingérable.
Les cabinets les plus avancés utilisent des modèles dynamiques qui s'adaptent automatiquement au contexte :
Le juriste conserve l'intégralité du contrôle sur le fond juridique. L'automatisation porte uniquement sur la structure et la mise en forme permettant un gain de temps sans sacrifier la qualité de l’audit réalisé sur le dossier.
La prudence juridique nous conduit à multiplier les relectures. Cette approche présente pourtant des limites : elle est chronophage et repose entièrement sur la vigilance humaine en fin de chaîne alors que la fatigue s’est accumulée.
Une alternative plus robuste consiste à intégrer des contrôles automatiques à chaque étape critique :
Ces vérifications systématiques réduisent la charge mentale et sécurisent le processus de manière plus fiable qu'une relecture humaine tardive.
L'objectif final est d'inverser le ratio actuel : passer de 80% du temps consacré à l'exécution et 20% à l'expertise, à 80% d'expertise et 20% d'exécution.
Cela suppose d'automatiser systématiquement les tâches répétitives (récupération de données, génération des actes, préparation des enveloppes) pour libérer du temps sur :
Les changements de pratiques suscitent naturellement des interrogations mais en utilisant des outils dédiés, conçus par et pour des experts comme JurIA, les cabinets voient immédiatement l'intérêt d’automatiser une partie de leur process pour se concentrer sur ce qui compte vraiment : le conseil.
Le temps consacré aux AGOA dans les cabinets d'expertise comptable n'est pas une fatalité. Il résulte largement d'une organisation héritée qui n'a pas été repensée à la lumière des nouveaux outils disponibles.
Les juristes ne sont pas recrutés pour effectuer de la saisie et de la mise en forme sous contrainte de délai. Leur valeur ajoutée réside dans l'analyse, l'arbitrage, la sécurisation et le conseil.
Reprendre la main sur le processus AGOA suppose trois démarches complémentaires :
Sécuriser : réduire les erreurs, les refus et le stress par des contrôles systématiques et automatisés
Standardiser intelligemment : automatiser le cadre opérationnel tout en préservant la maîtrise juridique
Revaloriser l'expertise : permettre aux juristes de consacrer leur temps aux tâches où leur compétence est irremplaçable
Les cabinets qui ont engagé cette transformation constatent des résultats mesurables : division par deux du temps de traitement, amélioration de la qualité juridique, diminution du stress des équipes.
La question n'est plus de savoir si cette évolution est souhaitable, mais comment l'accompagner de manière pragmatique.
Raphaël Blanc est juriste en droit des sociétés et co-fondateur & CEO de JurIA depuis 2023. Diplômé du DJCE (Master 2 Droit des affaires) de l'Université Toulouse 1 Capitole, il a développé son expertise chez KPMG Avocats et au Cabinet Duch Avocat, où il a géré des opérations complexes (pactes d'associés, cessions, fusions) et supervisé des équipes. Confronté aux tâches répétitives du quotidien juridique, il a créé JurIA pour permettre aux professionnels de se concentrer sur le conseil à haute valeur ajoutée.
